www.303.bet

www.809.bet

当前位置:www.303.bet>www.809.bet

在难跟上用户鼠标点击的速度的当下 科层制已死?
发布日期:2016-10-20   来源:www.809.bet

    工业经济时代,科层制搭建了基础的金字塔式的控制结构,而老板运用领导力和考核两大抓手,实现了这种控制。可如今呢?科层制正在暴露出各种各样的管理问题。
    自进入互联网时代以来,需求侧的用户力量开始崛起,倒逼供给侧变得灵活,甚至要跟上用户鼠标点击的速度。正因如此,科层制相对僵化的问题完全暴露出来。我甚至认为,相对商业模式的转型,组织模式的转型更为重要。
    因为大多时候,尽管老板们看得到商业模式转型的方向,但组织模式不改变,他们的命令出不了办公室,所有人依然会按部就班,拒绝转型(表面上也许会一起喊口号)。这好比让一个大胖子去跨栏,栏看得见,但就是跨不过去。
    科层制的致命基因
    从马克思·韦伯定义科层制(Hierarchy)开始,科层制几乎是组织(organization)的同义词,是企业获得效率的钥匙。但和大多数发明一样,科层制从诞生的那一刻起,其就是一个不完善的逻辑,身上存在着若干致命基因,会导致各种各样的管理问题。
     一、横向关系上的部门墙
    从横向关系上看,科层制最大的问题是“部门墙”。在大多数科层制的企业内部,员工都会感觉到,一旦跳出部门就难以获取资源。
    科层制下,原本两个部门之间各司其职,但这种“各司其职”又不可能做到楚河汉界一样分明,于是,一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”。为了避免“交叉职责”落到自己的头上,双方都开始往后退。后退的方式无非是从自己的角度去解释职责文件,此时,双方都是自由心证,都变成了最高超的“辩论家”,一不注意还真分不出对错,好像都有道理。由此,双方之间就出现了厚厚的“部门墙”。
    最可怕的是,这种“后退”几乎没有极限,部门墙因此会越来越厚。有一次,我到一个我担任顾问的企业进行调研,听到某部门居然将他们的职责简化到几乎可以忽略不计,每项该自己做的事情,部门负责人都能找到理由踢出去。我开玩笑地问:“您认为老板付钱养这个部门,就是为了让你们做这点事?他划算吗?”对方立刻一脸尴尬。
    部门墙只是初级形态,往上走是高管墙,每个高管各自分管不同的事业群,他们之间也有墙。往下走是团队墙、岗位墙……事实上,只要存在专业分工的地方就会有墙,原理也和部门墙大致相同。当企业内部的“墙”太多,协同就成为妄想,企业内就会各自为政,变成一盘散沙。
    由于大家的事情越做越少,自然会远离创新。这很自然,一旦创新,就需要跳出自己的“舒适区”,大多情况下会跳到“交叉职责”所在的领域,自己显然就多了一块工作。这不是给自己找事吗?能不能协调下来是一回事,做好了又有自己的好处吗?说不定旁边的关联部门(交叉职责关联的)还会过来抢功呢!
     二、纵向关系上的隔热层
    从纵向关系上看,科层制最大的问题是“隔热层”。说直接一点,就是上下级之间沟通不畅,信息传递不上来,任务落实不下去。
    科层制原本的设想是,在专业分工之后将权力赋予上级,以便形成控制和监督。因此,上下级之间有明确的授权界限,上级决策和完成重要事宜(如某领域顶层战略设计),下级在上级决策方向和工作结果的基础上,决策和完成次重要事宜,以此类推,任务一直落地到最微观的行动上。
    按道理说,每个层级都应该有明确的责权利,并对上级负责。但实际上,下级通常不会获得明确的权力:要么就是上级迷恋权力,不愿放权;要么就是上级秉持父权主义、精英主义情节,不相信下属,不敢放权。典型的现象是,上级总是看不惯下级,觉得下级笨,看不惯每一个细节。
    遇到这种情况,大多数知趣的下属并不会“向上管理”,明确自己的权力边界,以方便自己的工作,甚至获得成就自我的空间。这样的行为通常会被视为挑战权威。所以,圆滑的下级们通常会消极应付,将一个简单的任务分成十次来沟通,早请示,晚汇报。这样做的目的很简单:一是要把工作节奏拖慢,自己轻松点;二是要把责任推得一干二净。除了推过(责任),还要揽功(利益),一旦事情做好了,那就是因为自己忠实地落地了上级的思路,而实际上,他们并没有为本环节的工作附加任何价值。
    两种破解招术
    横向的部门墙和纵向的隔热层将企业分成若干“小方格”。员工在方格里,头顶“职位”(title),不碰上下(上下级),不碰左右(协作者),将自己的工作内容缩减到极致,推诿成为常态。这种问题早在福特时代(科层制的代表时代)就被发现了。
       正如老福特所言,“头衔”几乎就是不干活和不能为别人创造价值的同义词。理所当然地,管理学者们就开始了与科层制这些致命基因的漫长斗争,当然,在互联网时代到来之前,几乎没有管理学者会想要摧毁科层制。
    破解的招术,大体上有两种:
       招术一:强力考核
    下级想推诿,上级也不傻,于是,总想精确量化出下级的产出。企业最初选择目标管理(Management by Objective, MBO),用目标(Objective)来明确每个部门、团队、个人的职责。据考证,目标管理的方法最早来源:www.809.bet
    当每个人身上被绑定了数字,KPI犹如悬在每个被考核单元头上的达摩克利斯之剑,为他们注入动力,要求他们交付结果,驱动他们打破部门墙(横向)和隔热层(纵向),主动平行协同,主动向上和向下管理。由此,企业犹如机器一样精密,最大程度上消除了各个环节的不确定性,确保生产出品质可靠的标准品。
    但是,这样的破解招术遇到两个问题:
    其一,由于上下级之间信息天然不对称,这种“对付”下级的方式始终不能说有效。指标不一定能找到准确的;有了准确的指标也会报喜不报忧;即使报忧了,还有一大堆的客观原因作为借口……于是,上下级之间始终存在另一种“内耗”。即使不断加大投入,让这个“对付”下级的监督系统变得越来越精密,上述问题依然无法从根本上解决。进入2000年以来,中国众多企业都认为自己的问题是执行力,并热衷于通过各类工具来做考核,但事实上鲜有成功者,就是这类原因所致。
    其二,KPI主义带来了控制,但控制的另一面是“僵化”,即让企业流连于自己的“标准化动作”,而忘记了目的是什么。当企业的每个环节都变成了冰冷的数字,所有人就会被数字驱动,埋头赶路,而忘记了真正的目的。企业的员工忘记了自己存在的目的是释放自己的才能,只管数字;企业的管理层也忘记了企业存在的目的是创造用户的满意,只管数字;资本方也喜欢从简单的数字中解读企业的“基本面”,倒逼企业大干快上,杀鸡取卵……
    招术二:流程穿透
    一项创造价值(包括显性价值或隐性价值,后者如财务流程)的工作,必然涉及纵向上的上下级关系和横向上的协作关系。将这些关系串联到一起,让不同管理层级和专业分工的人节点之间明确上下游关系、节点职责和交付标准,这就成为了“流程”。
    由于每个人都在方格里各司其职而又按部就班,所做的事情还不一定能为用户创造价值,很多企业的流程实际上是低效的。于是,“流程再造”应运而生,迈克尔·哈默和钱皮掀起的这场运动,本意是希望流程更加精简,更加直指用户价值。
    本来,对于流程的考核应该下沉到每个节点,每个节点的处理速度和处理结果都应该成为考核的对象。由此,每个节点为了撇清责任(速度、质量、数量的责任),都会尽快完成任务,再向下游“交割”,将责任推出去,流程就可以快速运转。
    但是,由于流程本身的刚性,其变成了一个“桶状”的存在(更直观一点应该说成是“管状”),任何外力都无法影响到内部,而内部的流动偏偏还极其缓慢。原因很简单,即使设置了“流程长”负责监督,但各个节点各有各的情况,缺乏横向对比,很难用处理速度和处理结果来考核。而流程的各个节点又是必经之路,所以,节点的效率低下也只能容忍。最夸张的是,看似简单的事情,用流程走下来就会无比冗长。曾经,我带领团队为某个企业提供咨询服务,项目组办公室需要一个垃圾桶,居然申请了两个多星期才批下来。事后复盘,发现每个节点都以“规范”为由拖几天,损失掉一块效率,还怪不了哪一个节点,所以流程拖沓就成为必然的结果。
    流程桶的问题不止如此。当所有的人都按部就班地做流程,外部的创意根本无法进入。因为,创新必须要创意者加入,而流程天然拒绝多余的人进入。
     底层逻辑的硬伤
    两类破解姿势都无法解决科层制的致命基因,原因正在于科层制有底层逻辑的硬伤。所谓“底层逻辑”就是基因里面最基础的那个部分,破坏了底层逻辑,这个东西就不存在了。
    科层制的底层逻辑在于,这是一种从上到下的控制关系,所以,一定是由领导来“对付”员工的。
    领导者的两大利器
    领导者能够“对付住”员工吗?有时能,有时不能,这是考核工具和领导者的领导力综合的结果。
    举另一个极端的例子来说明考核工具的作用。如果基于互联网的工作流(work flow)能够直接作为绩效的结果,考核(绩效管理)是否有效;如果人性在考核过程中完全不发挥作用,考核指标(根据指向最终绩效的关联性)、指标数值(根据趋势预测)都由云端的算法来确定,考核结果也直接从工作流中抓取出来……那实施考核的就不是人而是一个“全能的上帝(由计算机虚拟出来的)”,只不过,这个上帝释放的不是领导力,而是无所不知、无所不至的极致考核能力。
    但在现实中,没人能够具备神一般的领导力,也没人能具备计算机造出的上帝一样的考核能力。所以,领导者要“对付”员工,一定需要“双管齐下”。
    考核工具不是绝对精准的,只要有一点不精准,上下级之间就“说不清楚”。所以,考核工具只是个放大器,其背后还需要领导者的领导力。正因为领导力存在,即使下属对于考核结果稍有怀疑,也会因为领导者的权威,而认为“我肯定有做得不好的地方,不然领导不会给我这样的考核结果,我还是继续努力吧”。
    而领导力也不是无所不能的,只要员工有一点对领导者的质疑,上下级之间也会“说不清楚”。所以,完全依靠领导力是不可靠的,只有具备考核工具支撑,员工才会服气。正因为考核工具存在,即使下属对于领导者的公正性有质疑,也会因为考核工具,而认为“领导者应该也没有针对我,指标(或目标)是既定的,考核出来就是这个结果嘛,我还是继续努力吧”。
    这意味着考核工具和领导力之间就是一个相辅相成的关系:当考核工具不够精准时,就需要领导者的领导力进行调和;反之,当领导者的领导力不够时,就需要考核工具来支撑领导的影响。
    利器过时
    工业经济时代,科层制搭建了基础的金字塔式的控制结构,而老板运用领导力和考核两大抓手,实现了这种控制。火车跑得快,全靠车头带,老板们充当“火车头”,依靠科层制的“链条”串联起了本来没有动力的车厢(部门、团队、员工)。只要“火车头”的动力够足,只要“链条”够坚固,列车就能够畅行无阻。
    但一方面,火车头的动力始终有限,也有“带不动”的时候。随着企业越来越大,横向的分工会越来越多,纵向的管理层级会越来越多,流程也会越来越多。这种趋势下,企业会越来越难“管”,领导力和考核工具的作用会达到极致(当然,很多企业的考核工具都没有玩透),并逐渐抵达“科斯边界”,即外部交易成本大于内部交易成本的极限。换句话说,如果超过这个极限,科层制里的两大法宝就管不住员工了,内部交易成本(你可以把交易成本想象为“麻烦”)会过大,还不如将他们放在企业外部,变成外包商,支付外部交易成本。所以,企业会陷入一个困境,发展必然导致自己逐渐壮大,如果无法控制自己扩张的脚步,大到一定程度就会出现“大企业病”,部门墙、隔热层和流程桶会越来越明显,再好的管理也没有办法破这个局。
    另一方面,火车头带向的目标是单一的,但用户的需求是多元的。依靠工业经济时代在标准品上做大的策略,依靠规模经济的效应,是肯定行不通的。互联网时代需要创意,但科层制通过部门墙、隔热层和流程桶,天然扼杀创意。强势老板可以主抓创新,但即使偶尔成功了,也一定是饮鸩止渴。要把产品做散却不能依靠老板,再强大的老板也没有办法精准定义用户的需求(像乔布斯这种引领用户需求的神人少之又少),即使定义出了用户需求,也无法定义出用户的多元需求,更无法始终定义出用户持续迭代的需求。
    如果不是在互联网时代,企业即使会出现火车头“带不动”的情况,但凭借已经存在的市场地位,依然会生存得不错。很多大企业都是“带病发展”,管理一团糟,但企业还在长大。表面上看,内耗(内部交易成本过大)似乎不影响长大,而实际上,一旦影响从量变累积到质变,在“外力”的作用下,就会导致企业突然崩塌。“外力”可能是关键。以前,出现“外力”可能是稀奇事;而现在,不出现“外力”才是稀奇事。用户的需求迭代太快,对手必然匹配这种需求变得更快,企业如果跟不上,那就是死。
    此时我们意识到,科层制不是不好,而是在这个互联网时代,已经过时了。既然科层制有问题,那能不能改变科层制?且看下期分解。
       (本文作者系本刊业务顾问,北京大学光华管理学院工商管理博士后) 
?
XML 地图 | Sitemap 地图